Обучение управлению по принципу

"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"

Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень

крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать

программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000

долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им

возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных

подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее

представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих

кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две

недели в операционном отделе и так далее По окончании полугодового периода стажеров

назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.

Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного

обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой

при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о

желаемых результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:

– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?

Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.

Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты Поэтому мы

предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на

другой парадигме, названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это было

соглашением "Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение конкретных целей

и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и

последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой

ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в

продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы

Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них

формулировки целей:

– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области

маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?

И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более

чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор,

пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.

Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты

мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой

выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую

повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников

менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.

Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и

обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие

возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать

этим критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера

Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с

организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.

Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало

определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли

поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели

действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их

здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний

заключалась совсем в другом:

– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко

отделаться?

Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более

приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".

К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении

750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.

– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим

дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы

"обучения, управляемого обучаемыми".

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями

исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно

подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на

своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии,

некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие

требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник,

прошедший через шестимесячную программу.

Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы

представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:

– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с

еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы

справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.

И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к

руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно

следующее:

– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение,

управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и

критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к

вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные __________в

колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с

помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня

осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из

ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?

В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.

Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли

выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа,

таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие

результаты.

Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере

организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и

сконцентрироваться на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают

результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные,

проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают

поставленные задачи.