Фирмы и компании постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые, в конце концов, вызывают личностные, межличностные и групповые конфликты. Конфликтная ситуация в отличие от кризисной ситуации — это уже не разрушающая система. Конфликты в трудовом коллективе часто воспринимаются как норма, способствующая жизнестойкости корпоративной системы.
Конфликт (от лат. conflicts — столкновение) — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается за счет накопившихся противоречий по объективным или субъективным, реальным или иллюзорным взглядам. Достаточно любого повода, чтобы разразился конфликт.
В любом трудовом коллективе остаются негативные последствия после каждого столкновения на всех стадиях управления: при планировании, организации процесса, его стимулировании. В предпринимательских структурах возникают как личностные конфликты, так и групповые, организационные. На корпоративные конфликты влияет черный PR, создающий предпосылки для внешних конфликтов.
Безусловно, конфликт содержит разрушительный потенциал, сопровождается эмоциональными издержками, агрессией, искажением подлинной сути ситуации. В результате возможны различные стрессы, заявления об уходе с работы, личностные обиды. С другой стороны, конфликты способствуют установлению правды, справедливости, сплачиванию социальной группы.
Механизм развития фрустрации. Внутриличностный конфликт индивидуума влечет за собой фрустрацию. Фрустрация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Фрустрация возникает в случаях, когда блокируется поведение исполнителя при достижении цели.
Например, вы очень ждете в 12.00 часов на переговоры партнера. Именно в это время вас пригласили к телефону, который расположен в другой комнате. В этот момент появился ваш партнер, но так как вас не оказалось на месте, он ушел. Вы пытаетесь дозвониться, чтобы все объяснить, но вас не соединяют, и референт просит не беспокоить, т.е. ваш побудительный мотив объяснить и добиться повторной встречи блокируется референтом. В результате появляются реакции на фрустрацию: агрессия, безразличие, апатия, вялость и т.п.
У предпринимателей из множества реакций на фрустацию лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательной стратегии межличностных коммуникаций. Развитие фрустрации у индивида можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 7.3.
Но процессу организации маркетинговой деятельности характерны многообразные аспекты личностной специфики участников рынка. Например, усердно работающий много лет торговый агент, так и не достигший кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных требованиям должности «маркетолога». Реакция на фрустрацию — компенсация. Менеджер компании, которому не удалось занять ме-
Посредник, у которого сорвалась выгодная сделка с высоким бонусом, будет стараться себя успокоить, обнадежить, искать новые торговые сделки с собственным участием. Его реакция — рационализация (оправдание нежелательных итогов, инициирование новых идей) или проецирование (поиск новых сфер приложения, проектирование новых замыслов).
Конфликты целей. Другим источником распространения конфликта, происходящего внутри личности, является цель, которая может обладать как положительными, так и отрицательными характеристиками. Конфликты целей объединяются в три группы.
1. Конфликт «стремление-стремление». Человек мотивирован на достижение одновременно двух или более положительных целей, которые могут быть взаимоисключающими. Вам одновременно предложили два привлекательных места работы. Вы находитесь в состоянии диссонанса (или-или). В конце концов принимаете решение, которое становится окончательным и наиболее привлекательным, в правильности его вы не сомневаетесь.
2. Конфликт «стремление-избежание». Этот тип наиболее подходит при необходимости осуществления тщательного анализа цели, имеющей в себе и набор отрицательных моментов. Поэтому противовесом поставленной цели может быть стремление избежать ее. Чем ближе человек к ней подходит, тем яснее проступают негативы, и вполне возможно, что человек спокойно откажется от нее. Это просматривается часто в современных ситуациях передела собственности. Когда на одно кресло генерального директора претендуют личности и от общества акционеров, и от представителей муниципальных властей.
Яркий пример конфликта «стремление-избежание» — любая революция, которая для каждого ее участника имеет положительные характеристики — стремление к идеалам и элементы фрустрации, приводящие в замешательство участников, к гибели идеалов.
3. Конфликт «избежание-избежание». Человек вынужден избежать две или более цели, которые при этом являются еще и взаимоисключающими. Эта ситуация преподносит варианты, заведомо вам не подходящие, явно прогнозируемые фрустацию и бурю агрессии.
Например, вам предлагалось одновременно принять участие в двух командировках: на ярмарку в г. Дюссельдорф «Тиое-2006» и на выставку в г. Ганновер «Экология-2006». Командировки были привлекательны, но именно в это время муж тяжело заболел и сына было оставить не на кого, создалась конфликтная ситуация.
Не менее важным является ролевой конфликт, когда возникает неопределенность при столкновении с разными ролями, которые выполняет индивидуум. Организация рассматривается как система с набором различных ролей. И каждый член организации четко представляет, какова его роль, каковы роли других членов коллектива. В коммерческих структурах часто возникают столкновения в области:
· перераспределения между отдельными структурными подразделениями корпоративного «бюджетного пирога», выгодных светлых помещений, новейших образцов оргтехники, вспомогательных услуг, в том числе привлекательных командировок, путевок, садовых участков, квартир;
· конкуренции и противостояния внутри структурных подразделений между коллективами снабженцев и сбытовиков, сбытовиков и маркетологов по вопросам оценки вклада каждого коллектива, его ответственности в сбоях.
Структурные конфликты. Внутриличностный конфликт, ролевые конфликты — неотъемлемые элементы организационных конфликтов, или структурных.
Практика выделяет четыре типа структурных конфликтов.
1. Конфликт, связанный с иерархией управления. Столкновение межличностных отношений в рамках менеджмент -> исполнители.
2. Функциональный конфликт. Столкновение между различными структурными подразделениями. Как было отмечено, довольно часто выясняют собственные отношения по вопросам коммерческого успеха фирмы такие смежные подразделения, как бухгалтерия и плановый отдел, отделы транспорта, сбыта и снабжения, рабочие складских помещений и товароведы.
3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Это особенно наглядно, когда линейные менеджеры фактически не подчиняются штабным и функционируют самостоятельно. В остальных случаях этот тип конфликта обусловлен неопределенностью сферы полномочий, дублированием функций, отсутствием грамотных контрактов на выполнение работы. Осуществляется беспорядочная ситуация в области борьбы за рулевой статус в целях получения максимума вознаграждения, привилегий и других статусных символов.
4. Конфликт между формальными и неформальными организаторами. Столкновения возникают в связи с глубокими различиями уровней субкультуры, манеры поведения, ценностных характеристик малых социальных групп, возглавленных неформальными лидерами с требованиями должностных инструкций, уровнем корпоративной культуры в целом, низким уровнем репутации первых лиц корпорации.
Аналитические исследования социологов, психологов и специалистов PR-службы показывают, что трудовые коллективы, где своевременно были предприняты усилия по установлению миссии фирмы, осознанных целей, открыто обсуждаются сложные проблемы перспективы развития, коллегиального создания банка инновационных идей, выгодно отличает уютная атмосфера взаимопонимания, доверия и ответственности, а вместе с ней высокий сервисный потенциал обслуживания и в целом прочное финансовое положение.
Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента. При этом надо своевременно заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, которые провоцируются столкновениями противоположных мнений, суждений.
