Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—ущность, взаимосв€зь основных функций менеджмента туризма и их характеристика




“ема 7. ‘ункции и принципы менеджмента туризма

 

 

1. —ущность, взаимосв€зь основных функций менеджмента туризма и их характеристика.

2. ѕринципы менеджмента туризма их пон€тие классификаци€ и характеристика

 

 

—ущность, взаимосв€зь основных функций менеджмента туризма и их характеристика.

 огда мы говорим о том, что какое-то предпри€тие функционирует, то имеем в виду, что люди на этом предпри€тии совершают определенные действи€. Ѕольшинство людей планируют свою де€тельность на день (мес€ц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые дл€ выполнени€ этого плана. ѕо мере продвижени€ вперед мы сравниваем то, что сделали, с цел€ми и задачами, которые поставили себе ранее. “ака€ повседневна€ работа затрагивает целый р€д управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состо€щий из конкретных видов управленческих работ, называемых функци€ми управлени€.

‘ункции управлени€ Ч это конкретный вид управленческой де€тельности, который осуществл€етс€ специальными приемами и способами, а также соответствующа€ организаци€ работы.

‘ункции €вл€ютс€ одним из основных компонентов, составл€ющих содержание управлени€. ј это значит, что дл€ выполнени€ той или иной даже относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. ј это и есть функции управлени€. ’от€ со временем технику управлени€ и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

‘ункции управлени€ имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществл€тьс€ самосто€тельно. ќни могут быть как неразрывно св€заны, так и не св€заны между собой. „аще всего они как бы взаимопроникают друг в друга. Ќапример, информаци€, собранна€ посредством выполнени€ функции контрол€, Ђговоритї менеджерам о том, как выполн€ютс€ их планы (функци€ планировани€). ¬ то же врем€ контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функци€ мотивировани€ и организации). »ными словами, в системе управлени€ все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

≈сли менеджер желает обеспечить Ђбезоблачноеї будущее своему предпри€тию (организации), он должен посто€нно выполн€ть все управленческие функции. » начинать нужно с планировани€. ≈сли работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены дл€ ее выполнени€.  ачество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Ќаконец, чтобы определить точность выполнени€ планов, нужно проконтролировать процесс труда.  ак видим, все четыре функции св€заны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь.

“аким образом, функции управлени€ можно представить как виды управленческого труда, св€занные с воздействием на управл€емый объект. —уществует несколько подходов к классификации функций управлени€. ƒл€ туристской индустрии важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис. 3.1).

 ажда€ из этих функций менеджмента жизненно важна дл€ организации. ¬месте с тем планирование как функци€ управлени€ обеспечивает основу дл€ других функций и считаетс€ главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контрол€ ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
4.  онтроль 1. ѕлавнирование 2. ќрганизаци€
 
3. ћотиваци€

 

–ис. 3.1. ‘ункции управлени€

 

 

”правление системой туризма должно базироватьс€ на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. Ќа основе видени€ (своего рода Ђрисунковї, которые показывают нас в будущем), €вл€ющегос€ ведущей идеей менеджмента, разрабатываетс€ политика туристской фирмы, котора€ представл€ет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.

ѕланирование Ч это один из этапов процесса управлени€, на котором определ€ютс€ цели любой туристской структуры, а также методы их достижени€. ¬ одних случа€х фирма прекращает свое существование после достижени€ поставленных целей, в других став€тс€ новые, более значимые цели. Ёто указывает на то, что планирование не представл€ет собой какого-то одноразового действи€. Ёто непрерывный процесс (одна из стадий процесса управлени€) изучени€ новых путей и методов совершенствовани€ де€тельности фирмы за счет вы€вленных возможностей, условий и факторов.

‘ормирование политики предпри€ти€ осуществл€етс€ чаще всего на высшем уровне управлени€. ¬се положени€ политики туристской фирмы представл€ютс€, как правило, в виде ведущего туристского образа. ¬едущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предпри€ти€ и его законодательные права.

ѕрименительно к конкретному туристскому регионе речь должна идти прежде всего о его конкурентоспособности.  онкретно функци€ планировани€ включает в себ€ следующие виды работ:

□ участие в разработке устанавливаемых управлени€ми туризма целей развити€ региона;

□ текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, пр€мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

□ разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции;

□ претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона Ч прежде всего оказание консультаций туристским предпри€ти€м, проведение инновационного менеджмента.

–езультатом планировани€ как функции менеджмента может быть туристский образ региона.

ѕод планированием де€тельности туристского предпри€ти€ следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определени€ будущих целей, средств и методов формировани€, управлени€ и развити€ предпри€ти€. ѕо существу, в процессе планировани€ принимаетс€ решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Ёто подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуетс€ и как этого добитьс€, т.е. в процессе планировани€ предполагаетс€ получить ответ на три следующих вопроса;

1. аково наше сегодн€шнее реальное положение?

2. акой путь следует избрать дл€ достижени€ целей фирмы?

3.ѕосредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

ѕлан представл€ет собой сложную социально-экономическую модель будущего состо€ни€ организации. —тадии процесса планировани€ в основном универсальны. „то же касаетс€ конкретных методов и стратегии, то они существенно различаютс€. ќбычно организаци€ формирует единый план дл€ управлени€ своей общей де€тельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры дл€ достижени€ конкретных целей и задач организации примен€ют различные методы. “аким образом, составл€етс€ карта пути, по которому должна пройти организаци€ за конкретный период времени.

≈диного метода планировани€, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. ѕроцесс планировани€ осуществл€етс€ соответственно уровн€м организации. “ак, стратегическое планирование (высший уровень) Ч это попытка взгл€нуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составл€ющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаютс€ в ее окружении; определить, каким веро€тнее всего будет поведение конкурентов. √лавна€ задача планировани€ на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организаци€ будет вести себ€ в своей рыночной нише.)

 

“аблица 3.1

 

“уристский образ региона ј (график условный)

 

 ритерий оценки ќценка качества
           
—оответствие качества услуг цене          
»мидж региона          
¬иды и качество предлагаемых услуг          
√остеприимство          
¬озможности дл€ развлечений          
јктивный отдых          
√остиницы и рестораны          
ќбща€ инфраструктура; дороги, их состо€ние режим работы магазинов сеть железных дорог телефонна€ св€зь, места общего пользовани€          
—оциальные факторы (ситуаци€ с преступностью, политическа€ стабильность и др.)          
≈стественные (природные) услови€: ландшафт экологи€ (загр€зненность внешней среды) города, населенные пункты с особым шармом наличие национальных культур≠ных центров          

Ќа среднем уровне управлени€ занимаютс€ тактическим планированием, т.е. определ€ют промежуточные цели на пути достижени€ стратегических целей и задач. “актическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. –азница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою де€тельность с остальными двум€. » это должно быть отражено в плане. ¬ св€зи с этим их ответственность с точки зрени€ тактического планировани€ состоит в том, чтобы в основу планировани€ положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

ѕланирование осуществл€етс€ и на нижнем уровне организации. ќно называетс€ оперативным планированием. Ёто основа основ планировани€. ¬ оперативных планах стандарты де€тельности, описание работ и т.п. вписываютс€ в такую систему, при которой каждый направл€ет свои усили€ на достижение общих и главных целей организации.

ќднако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижени€.  аждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционировани€ организации. “акой подход создает благопри€тные услови€ дл€ посто€нного самосовершенствовани€ личности.

¬се три типа планов составл€ют общую систему, котора€ называетс€ генеральным, или общим, или бизнес-планом функционировани€ организации.

Ёффективность планировани€ как функции управлени€ во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руковод€щими правилами) руководствуютс€ при составлении планов:

полнота планировани€ Ч при планировании должны учитыватьс€ все событи€ и ситуации, которые могут иметь значение дл€ развити€ организации;

точность планировани€ Ч при составлении планов используютс€ такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

€сность планировани€ Ч цель и способы планировани€ должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

непрерывность планировани€ Ч это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планировани€ Ч расходы на планирование должны соизмер€тьс€ с выигрышем, получаемым от него.

ѕланирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры примен€ют в своей работе. ¬иды планировани€ посто€нно варьируютс€: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных Ч моделировани€, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. »спользование такой техники планировани€ уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, вли€ющие на план.

(ќдин из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, Ч бюджетный метод. — его помощью можно нагл€дно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

ƒругой прием в планировании Ч анализ окупаемости. ѕри помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. ѕри простых проектах анализ окупаемости используетс€ дл€ прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравн€лись с расходами либо превысили их.

¬ 1960-е годы широко примен€лась така€ техника планировани€, как оперативное исследование. –ечь идет об использовании современных моделей управлени€ дл€ анализа проблемы и оценки возможных решений (теори€ очередей, игр, имитационное моделирование).

ѕрименение той или иной модели в процессе планировани€ зависит от накоплени€ и анализа объективной информации. ѕредполагаетс€, что информаци€ должна поступать в каналы управлени€ в достаточном объеме и в нужное врем€. Ёто самый ценный актив организации.

Ќазванные модели, хот€ и нос€т количественный характер, успешно примен€ютс€ дл€ решени€ качественных вопросов планировани€.

—уществуют и другие методы планировани€, однако следует иметь в виду, что все они имеют одну общую цельЧ помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни посто€нно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. »менно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором пытаютс€ определить элементы решени€ альтернатив.

— помощью функции планировани€ в определенной мере решаетс€ проблема неопределенности в организации. ѕланирование помогает менеджерам лучше справитьс€ с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее. —ледует помнить, что неопределенность Ч это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменени€ внешней среды.

ќрганизационна€ функци€

¬ любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап (организовывание), т.е. этап создани€ реальных условий дл€ достижени€ запланированных целей. –ечь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым дл€ решени€ задач, определенных на первом этапе процесса управлени€ Ч этапе планировани€.? ќрганизационна€ функци€ управлени€ обеспечивает упор€дочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон де€тельности любого туристского предпри€ти€ (организации). ќна нацелена на упор€дочение де€тельности менеджера и исполнителей. ѕоскольку всю работу выполн€ют люди, то посредством этой функции определ€етс€ тот, кто именно должен выполн€ть каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие дл€ этого потребуютс€ средства.

„ерез организаторскую де€тельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношени€ми на предпри€тии. ќрганизаци€ Ч это средство достижени€ целей предпри€ти€. — экономической точки зрени€ организационна€ де€тельность ведет к повышению эффективности работы предпри€ти€, с точки зрени€ управлени€ персоналом она передает смысл работы и распредел€ет ее по исполнител€м.

Ќа примере организации работы туроператоров можно более нагл€дно представить себе организационную функцию управлени€ туризмом. “ак, туроператор решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоени€ новых регионов и др. ѕо каждой из них менеджер распредел€ет об€занности и устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении посто€нных и временных взаимоотношений между всеми подразделени€ми фирмы, определении пор€дка и условий ее функционировани€. Ёто процесс объединени€ людей и средств дл€ достижени€ поставленных фирмой целей.

 ак уже отмечалось, важна€ цель планировани€ Ч это каким-то образом решить проблему неопределенности. ѕотребность в приспособлении к переменам Ч один из факторов, придающих планированию такое важное значение. “ем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. “уристска€ фирма, имеюща€ много разных планов и не имеюща€ цельной схемы (структуры) претворени€ их в жизнь, обречена на неуспех. ƒело в том, что функци€ планировани€ и организационна€ функци€ тесно св€заны между собой. ¬ некотором смысле планирование и организаци€ как бы объедин€ютс€. ѕланирование готовит сцену дл€ того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет Ђигратьї на сцене), а организаци€ как функци€ управлени€ создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. –ечь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющеес€ на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

ѕоскольку функци€ организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. ѕроцесс организации структурирует работу и формирует подразделени€ исход€ из размера предпри€ти€, его целей, технологии и персонала. —уществует р€д элементов, которые необходимо структурировать дл€ того, чтобы фирма смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Ќезависимо от типа и масштабов своей де€тельности кажда€ фирма должна быть некоторым образом организована. —уществует р€д принципов, которыми следует руководствоватьс€ в процессе выполнени€ организационной функции:

□ определение и детализаци€ целей фирмы, которые были вы€влены в ходе планировани€;

□ определение видов де€тельности, необходимых дл€ достижени€ этих целей;

□ поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управл€емые рабочие группы или подразделени€;

□ координаци€ различных видов де€тельности, порученных каждой группе, посредством установлени€ рабочих взаимоотношений, включа€ четкое определение того, кто осуществл€ет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управл€ет);

□ единство цели Ч каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;

□ размах контрол€, или размах менеджмента, Ч каждый менеджер отвечает за управл€емое им число работников.

ќтносительно последнего принципа можно рассуждать по-разному. Ќелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. ¬ реальной жизни это число сильно варьируетс€ от организации к организации, от одного управленческого уровн€ к другому. “ак, высшие руководители управл€ют не более чем дес€тью подчиненными, тогда как руководители низшего уровн€ управлени€ могут контролировать гораздо большее число сотрудников.

¬ св€зи с этим можно выделить два важных фактора, определ€ющих нормы управл€емости (количество сотрудников, которыми может эффективно управл€ть один менеджер), Ч врем€ и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. ≈стественно, что этот критерий во многом зависит от умени€ менеджера общатьс€ с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

“аким образом, организаци€ процесса Ч это втора€ функци€ управлени€. »з всего множества значений термина Ђорганизаци€ї в смысле управленческой функции чаще всего используютс€ два определени€:

□ организаци€ Ч это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов де€тельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом;

□ организаци€ Ч это процесс, посредством которого создаетс€ и сохран€етс€ структура предпри€ти€.

ћотиваци€ как функци€ управлени€

ѕри самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работников фирмы добитьс€ желаемых результатов невозможно: члены трудового коллектива не будут справл€тьс€ со своими служебными об€занност€ми. ѕочему люди работают? ѕочему одни работают хорошо, а другие плохо? „то нужно дл€ того, чтобы люди работали эффективно? „то вызывает желание и потребность работать? ќтветы на эти вопросы можно получить, изучив проблему мотивации.

ћотиваци€ Ч это работа менеджера, направленна€ на активизацию сотрудников фирмы в плане повышени€ эффективности их труда дл€ достижени€ как личных целей, так и целей фирмы.

ѕри рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируетс€ на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

ћотивы путешествий. ÷ель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) Ч это причина, при отсутствии которой данна€ поездка не состо€лась бы. »нформаци€ о цели путешестви€ нужна прежде всего дл€ того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управлени€ туристскими потоками и маршрутами.

—ледует иметь в виду, что путешествующа€ группа, т.е. группа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правило, только одну основную цель посещени€. ¬месте с тем у каждого члена группы может быть и сво€, отлична€ от групповой, мотиваци€ путешестви€. ¬ св€зи с этим дл€ менеджмента очень важно получить ответ на вопрос о том, каким образом могут быть систематизированы причины (мотивы) путешествий. ƒл€ ответа на этот вопрос рассмотрим следующий пример:

ѕример. √оспожа Ў. работает архитектором. ќна получила приглашение прин€ть участие в конференции в Ѕарселоне (с 1 по 8 марта). √-жа Ў. принимает решение отправитьс€ в поездку в »спанию по разным причинам: с одной стороны, ее заинтересовала повестка дн€ конференции; с другой - она надеетс€, что в начале марта в Ѕарселоне уже тепло и она сможет насладитьс€ солнцем.  роме того, в свободное между заседани€ми врем€ можно будет познакомитьс€ с городом и посетить музеи.

ћожно ли сказать однозначно, какой мотив побудил г-жу Ў. прин€ть приглашение и отправитьс€ в поездку? ѕример не раскрывает этого.

 ак в данном случае, так чаще всего и во всех остальных единственный мотив выделить нельз€. —итуаци€ усложн€етс€ тем, что причины, сопутствующие поездке, лежат чаще всего в подсознании, а на первый план выдвигаетс€ сразу несколько причин. »менно поэтому прин€то говорить о мотивации путешестви€. ¬ св€зи с этим целесообразно выделить п€ть основных групп мотивации путешествий □ ‘изическа€ мотиваци€. ‘изическа€ мотиваци€ подраздел€етс€ на отдых, лечение и спорт. ≈сли основной причиной путешестви€ €вл€етс€ восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. ≈сли должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. ≈сли во врем€ отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение дл€ тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией €вл€етс€ спорт.

□ ѕсихологическа€ мотиваци€. √лавна€ психологическа€ мотиваци€ путешестви€ - желание уйти от повседневной рутины и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки и расслаблени€.   психологической мотивации относитс€ также и смена впечатлений.

ќбе эти мотивационные группы - физическа€ и психологическа€ Ч представл€ют особый интерес как дл€ современного туризма, так и дл€ эффективного менеджмента.

 
 

 


–ис. 3.2. ћотиваци€ путешествий

 

□ ћежличностна€ мотиваци€. ѕо значимости вслед за физической и психологической мотиваци€ми следует межличностна€ мотиваци€. ћногие люди ищут во врем€ поездки необходимые им социальные контакты. ќни стрем€тс€ завести отношени€ с другими путешествующими или познакомитьс€ с местными жител€ми. Ѕольшое значение в этой группе мотиваций занимают посещени€ друзей, знакомых, родственников

□  ультурна€ мотиваци€. «накомство с другими странами, с их обыча€ми, традици€ми и €зыками стоит в данной группе на первом месте. ƒалее следуют интерес к искусству, посещение спортивных меропри€тий, а также религиозные причины.

□ ћотиваци€ престижа и статуса. ƒл€ группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешестви€ с целью развити€ своей личности.  роме того, основна€ цель путешественников этой группы Ч добитьс€ всеобщего признани€ и удержать eго. –азвитие личности чаще всего св€зано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.

≈сли вы подумаете о своем отпуске, то, веро€тнее всего, сможете установить, что на прин€тие решени€ по поводу определенной поездки повли€ло несколько мотиваций. „асто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, на оборот, дополн€ют, даже если они принадлежат к различным группам. ћотивы путешествий могут быть даже противоречивыми.

ѕ р и м е р. ¬ отпуске стрем€тс€ получить покой и отдых, но одновременно разнообразие и общение.

ћотиваци€ трудовых отношений. ¬ этом смысле мотиваци€ рассматриваетс€ нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой де€тельности, т.е. после проведени€ организационных меропри€тий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. ¬ этих цел€х используютс€: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной де€тельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулировани€); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждени€ к труду. √лавными здесь €вл€ютс€ заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Ёто свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. ќн может трудитьс€ усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклон€тьс€ от работы. ѕоведение личности может иметь и любые другие про€влени€. ¬сегда следует искать мотив поведени€ человека.

“радиционный подход к мотивации основываетс€ на вере в то, что сотрудники Ч это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Ќо после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. “ехнический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседневному их существованию. ¬ результате менеджер ежедневно сталкиваетс€ с тем, как мотивировать де€тельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы.

Ћичное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Ёто не менее важно, чем деньги (с точки зрени€ мотивации труда). ћенеджеров всегда интересовало, в каких услови€х человек мотивирован к работе по чужому заданию. Ётот интерес возрастал по мере расширени€ личных свобод подчиненного и его превращени€ в частичного сопредпринимател€. „ем свободнее становитс€ человек, тем важнее дл€ него осознание того, что им движет и что заставл€ет приносить больше пользы.

„еловек, получивший в процессе обучени€, повышени€ квалификации и накоплени€ производственного опыта знани€ и навыки, хочет применить свое умение в труде. » чем больше ему это удаетс€, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. ¬ таком случае сотрудник считает цели организации своими цел€ми.

—тремление человека реализовать себ€ в своем деле бесспорно: так уж он устроен. “ам, где управление и организаци€ труда предоставл€ют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду Ч высокими. —ледовательно, мотивировать сотрудников Ч это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себ€ в процессе трудовой де€тельности1.

¬ывод состоит в том, что результативный труд доставл€ет удовлетворение. ”ченые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. ѕрактика управлени€ подтверждает эту мысль: высока€ результативность €вл€етс€ причиной полного удовлетворени€, а не следствием его.

¬ св€зи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно вли€ют на поведение сотрудника. Ёти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную, философию, представл€ющую собой основу дл€ выбора им своего поведени€. –азработав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в своем окружении, котора€ будет способствовать мотивации сотрудников. “ака€ окружающа€ среда, или организационный климат, окажет существенное вли€ние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благопри€тную дл€ мотивации рабочих;

в-третьих, активно общатьс€ со своими сотрудниками, поскольку дл€ того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представл€ть, чего от него ждут. Ёто важно не только потому, что сотрудники знают об ожидани€х своих менеджеров. »м нужно говорить и о том, как они выполн€ют свою работу. ѕр€мое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности дл€ всех работников. ќбратна€ св€зь обеспечивает крепкую основу дл€ мотивации.

 

‘ункци€ контрол€

»так, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведени€ сотрудников. ќстаетс€ еще один компонент процесса управлени€, который необходимо добавить к функци€м управлени€, Ч контроль.

 онтроль, как правило, ассоциируетс€ с властью, командованием: Ђпойматьї, Ђуличитьї, Ђсхватитьї. “акое представление о контроле уводит в сторону от главного содержани€ этой функции. ѕон€тие Ђконтрольї выходит за пределы пон€ти€ Ђконтролирование (проверка) как вид административной де€тельностиї. ќно охватывает собой и активную де€тельность менеджера Ч управление.

¬ самом общем виде контроль означает процесс соизмере≠ни€ (сопоставлени€) фактически достигнутых результатов с запланированными. ѕо сути это количественна€ и качественна€ оценка и учет результатов работы фирмы.

 ак видно из определени€, в процессе контрол€ менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнени€ намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

—лово Ђконтрольї первоначально использовалось в бухгалтерском учете дл€ отражени€ практики хоз€йственной де€тельности организации. »менно этим значением и пользуетс€ некотора€ часть управл€ющих и теоретиков бизнеса. ќднако функцию контрол€ в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой де€тельности, благодар€ которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнива€ показатели ее де€тельности с установленными стандартами (планами).

Ќекоторые организации создали целые системы контрол€. »х функции состо€т в посредничестве между планами и де€тельностью, т.е. система контрол€ обеспечивает обратную св€зь между ожидани€ми Ч определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показател€ми де€тельности организации. —ледовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контрол€, имеет больше шансов выжить.

ƒл€ менеджмента характерно не только большое количество различных видов планов, но и видов, и систем контрол€. ¬се системы контрол€ всегда базировались на идее обратной св€зи: они сопоставл€ют реальные достижени€ с прогнозными данными. ¬ результате этого устанавливаютс€ определенные отклонени€ от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные вли€ни€ (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

¬ процессе контрол€ можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на прин€тие решений? воздействие контрол€ было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать дл€ выработки новых целей?

¬ практике управлени€ существует своего рода технологи€ контрол€ (рис. 3.3). ќднако какую бы технологию контрол€ мы ни примен€ли, окончательна€ цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

¬ основу создани€ всех систем контрол€ должны быть положены следующие основные требовани€-критерии (рис. 3.4):

эффективность контрол€ Ч определ€етс€ успешность, полезность контрол€ (уменьшение расходов, св€занных с обнаружением и устранением вы€вленных в процессе контрол€ недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контрол€);

 
 

 


–ис. 3.3. “ехнологи€ контрол€

эффект вли€ни€ на людей Ч вы€сн€етс€ вопрос: примен€ема€ технологи€ контрол€ вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотиваци€ труда)?

выполнение задач контрол€ Ч контроль должен определить совпадени€ или отклонени€ в системе управлени€ организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

ѕредварительный контроль. ќн напоминает айсберг, больша€ часть которого, как известно, скрыта под водой. Ёто св€зано с тем, что некоторые аспекты контрол€ могут быть замаскирова≠ны среди других функций управлени€.

–азличают три вида контрол€:

определение границ контрол€ Ч контрольные меропри€ти€ не могут осуществл€тьс€ без ограничений. ƒлина провер€емых от≠резков должна позвол€ть вы€вить отклонени€ на самой ранней стадии. Ќужно соблюдать нормы контрол€, определенные дей≠ствующим законодательством.

ѕредварительным контроль называетс€ потому, что он осуществл€етс€ до фактического начала работ. ќсновным средством осуществлени€ предварительного контрол€ €вл€етс€ реализаци€ (не создание, а именно реализаци€) определенных правил, процедур и линий поведени€.

¬ организаци€х предварительный контроль используетс€ в трех ключевых област€х: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. ¬ области человеческих ресурсов контроль достигаетс€ за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы дл€ выполнени€ конкретных задач организации, в области материальных Ч контроль за качеством сырь€. ¬ области финансовых ресурсов механизмом предварительного контрол€ €вл€етс€ бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуетс€ организации.

 

 
 

 

 


–ис. 3.4. “ребовани€-критерии контрол€

 

¬ процессе предварительного контрол€ возможно вы€вить отклонени€ от стандартов в различные моменты. ќн имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

ƒиагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в пор€дке.

“ерапевтический контроль позвол€ет не только вы€вить отклонени€ от нормативов, но и прин€ть исправительные меры.

“екущий контроль. ќн осуществл€етс€ в ходе проведени€ работ. „аще всего объектом его €вл€ютс€ сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. “акой контроль позвол€ет исключить отклонени€ от намеченных планов и инструкций.

ƒл€ того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управлени€ необходима обратна€ св€зь. ¬се системы с обратной св€зью имеют цели, используют внешние ресурсы дл€ внутреннего применени€, след€т за отклонени€ми от намеченных целей и корректируют их дл€ достижени€ этих целей.

«аключительный контроль. ÷ель такого контрол€ Ч предотвратить ошибки в будущем. ¬ рамках заключительного контрол€ обратна€ св€зь используетс€ тогда, когда работа уже выполнена (при текущем Ч в процессе ее выполнени€). ’от€ заключительный контроль осуществл€етс€ слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновени€, он, во-первых, дает руководству информацию дл€ планировани€ в случае, если аналогичные работы предполагаетс€ проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

¬ процедуре контрол€ есть три четко различимых этапа.

Ётап јЧ установление стандартов (рис. 3.5). —тандарты Ч это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаетс€ измерению. Ёти цели €вным образом Ђвырастаютї из процесса планировани€. Ќа первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оцениваетс€ работа. Ёто и есть результативность. ѕоказатель результативности точно определ€ет то, что должно быть получено дл€ достижени€ поставленных целей.

 
 

 

 


–ис. 3.5. ”становление стандартов

 

Ётап Ѕ Ч сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами! (рис. 3.6). Ќа этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожидани€м. ѕри этом нужно прин€ть еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонени€ от стандартов. “акой этап контрол€ очень важен: определ€етс€ масштаб отклонений, измер€ютс€ результаты, передаетс€ и оцениваетс€ информаци€.

 
 

 


–ис. 3.6. —опоставление достигнутого со стандартом

 

Ётап ¬ Ч прин€тие необходимых корректирующих действий (рис. 3.7).

¬ этом случае речь идет о регулировании (координации1) туристских €влений и процессов. Ќа данном этапе происходит ликвидаци€ отклонений от параметров, определенных на стадии планировани€, и приведение системы управлени€ в заданное состо€ние.

 
 

 

 


–ис. 3.7.  орректирование действий

 

ѕроведение контрол€ может быть очень дорогосто€щим, поэтому решение о том, какой тип контрол€ применить, требует тщательного обдумывани€. ¬ св€зи с этим при организации и проведении контрол€ следует учитывать р€д факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? представл€ет ли действующа€ система контрол€ менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Ќесомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособлени€ и новые достижени€, однако базис, на котором они создаютс€, останетс€ тем же.

‘ункци€ контрол€ не €вл€етс€ конечным пунктом всего процесса управлени€ организацией. Ќа практике такого конечного пункта не существует вообще, так как кажда€ управленческа€ функци€ движима другой. ¬озникает своего рода постепенное круговое движение. Ќапример, информаци€, полученна€ в процессе контрол€, может использоватьс€ на этапе планировани€, организации и мотивации сотрудников.

ћенеджеры высокого уровн€ большую часть своего рабоче≠го времени трат€т на осуществление функций планировани€ и контрол€; менеджеры же более низкого уровн€ (линейные) зан€ты больше подбором кадров и организацией их труда. ќднако на всех уровн€х управлени€ они в определенной мере используют и выполн€ют все четыре функции управлени€: планирование, организацию, мотивацию и контроль. ћенеджеров любого уровн€ оценивают по двум основным критери€м: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наи≠меньшими затратами).

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 795 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли президенты не могут делать этого со своими женами, они делают это со своими странами © »осиф Ѕродский
==> читать все изречени€...

2246 - | 2158 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.123 с.