Русская модель управления Автор: Александр

Краткое содержание книги:
Почему управленческие приемы, дающие превосходные результаты на Западе, плохо приживаются в России? Редко услышишь такой аргументированный и захватывающий ответ на этот вопрос, как у экономиста из Ярославля Александра Прохорова. Но его книга интересна не только этим. Она помогает понять, как соединить с российскими традициями современные бизнес-принципы.
Версий того, почему в России все идет не так, как в развитых странах, в последние годы появилось немало.
В 2000 году, когда Александр Прохоров только начал обдумывать свой труд, нашумела книга «Почему Россия не Америка». Ее автор, Андрей Паршев, развивая мысль знаменитого историка Сергея Соловьева, пришел к неутешительному выводу: климат нашей страны настолько суров, а просторы настолько обширны, что издержки у отечественного бизнеса всегда будут выше, чем у стран-конкурентов, и поэтому без государственного покровительства он не поднимется.
Другое популярное объяснение экономического отставания нашего отечества – многовековые традиции рабства. Тезис тоже не новый, но парадоксально осмысленный рядом сегодняшних авторов: раз уж русский народ привык жить в условиях несвободы – пусть правительство руководит бизнесом, как мудрый рабовладелец. И тогда спор идет только о том, оставлять свободному рынку 40% (взгляд Николая Рычкова, президента корпорации «НЗ Электросигнал», изложенный в книге «Заблудились в эпохе»), оставлять чуть больше, как в Чили при Пиночете (позиция известного экономиста Виталия Найшуля), или чуть меньше.
События последних шести лет, ознаменовавшихся фактическим возвратом ряда крупных компаний под государственное управление, показали: идеи экономической державности начали претворяться на практике. Но, по мнению Александра Прохорова, проблема не в том, кто владеет бизнесом, а в том, как бизнес управляется.

Конкуренция жизни и смерти
Одна из наиболее заметных тенденций последних десятилетий на Западе – отказ от жесткой вертикали в управлении бизнесом. Западные компании все чаще переходят к плоской модели, где успех достигается благодаря самостоятельности в принятии решений низовыми подразделениями. Такой подход позволяет развивать в компаниях внутреннее предпринимательство. Все участники бизнес-цепочки проявляют больше инициативы, ответственности – и в итоге больше зарабатывают. Для западной управленческой модели, исходящей из того, что каждый работник мечтает, чтобы к нему относились как к личности, эта модель абсолютно естественна. Однако владельцев российских компаний, пытающихся внедрить ее у себя, нередко ждет разочарование. Подчиненные ее не принимают, предпочитая нередко даже сохранение более низких доходов. Конкуренция для них страшна и непривычна. Почему?
Прохоров дает на этот вопрос простой и страшный ответ. В российской системе главным стимулом всегда был не успех и обеспеченная старость («работа или безработица», как на Западе), не гармоничные отношения в коллективе («работа или позор», как на Востоке), а безопасность. Человека пугали не нищетой, не порицанием, не увольнением, а… смертью. Такая система складывалась веками – и в каждую новую эпоху, в каждом новом поколении подкреплялась новыми методами. Сначала – монголо-татарское иго. Потом – крепостное право. Потом – колхозы и ГУЛАГ. И во все времена цель была одна: не допустить конкуренции между «хозяйствующими субъектами». Даже внутри крестьянской общины подавлялась конкуренция между братьями, между поколениями. А советские начальники запрещали подчас даже перевод работника из одного отдела или цеха в другой. Получение квартиры от «родного завода» и другие льготы, привязанные к стажу работы на одном месте, – все эти хорошо памятные атрибуты брежневского времени затрудняли человеку переход на предприятие, где платили больше наличными.
В такой ситуации люди живут как бы в сейфе. «Сейф» в переводе с английского означает «безопасность». В данном случае безопасность от крысиных гонок капитализма, от необходимости жить по закону, от смерти, наконец. Хороший управленец в такой системе поощряет не конкуренцию между сотрудниками, не инициативность, а жажду стабильности. При этом не нужно так, как на Западе, бояться, что подчиненный сбежит от агрессивного начальника. Скорее наоборот: человек одобрительно воспринимает агрессивность, даже в свой адрес, как признак силы и надежности.
Пятнадцать лет назад «советский сейф» был открыт и демонтирован. Но трудовая этика, которую он сформировал, изменилась не сильно.

Управление ресурсами
На Западе стабильность тоже ценится, но в первую очередь – как метод управления бизнесом. Производственные процессы планируются, жестко регулируются инструкциями, следование которым позволяет ритмично выпускать качественную продукцию. Идеальный сотрудник американской фирмы работает размеренно и предсказуемо. Экспромт и творчество – удел меньшинства. Такая жизнь – мечта любого российского руководителя, возглавляющего частное предприятие. Миллионы человеко-часов затрачены в наших компаниях, чтобы внедрить «умные» системы по управлению качеством, отношениям с клиентами, стимулированию «бережливого производства». Но на деле в 50% случаев даже самые современные работники принимают решения не «по системе», а по интуиции, а даже самые продвинутые предприятия не могут жить без авралов. И это тоже вполне объяснимо.
По логике книги Прохорова, управление в России веками осуществлялось не путем создания прибыли или сбора налогов, а через «перераспределение ресурсов». В отдельных случаях это было примитивным ограблением, в отдельных случаях – конфискацией. Раскулачивание, ликвидация нэпманов как класса и даже массовая задержка зарплат в 1990-е годы – если использовать язык не Уголовного кодекса, а экономики, все это – «мобилизация ресурсов». И главный управленческий прием в экономике такого типа – умение произвести мобилизацию, то есть отобрать у подчиненного ресурсы: время, деньги, свободу. А в ответ у подчиненного вырабатывается умение пережить очередную мобилизацию. Сравнительно спокойное отношение рабочих к задержкам зарплаты в ельцинское время Прохоров объясняет именно этим российским достоинством, а источником выживания называет другой национальный феномен – «заначку», или припрятанные ресурсы.
Дальше – еще интереснее. Поскольку каждый начальник тоже для кого-то подчиненный, то ему тоже приходится подстраиваться под веяния сверху. А значит, тоже создавать заначку, чтобы пережить очередную мобилизацию. Хороший управленец в такой системе – тот, кто терпит разболтанность, недисциплинированность в своем коллективе, но остро чувствует момент, когда это терпение пора обналичивать и вытрясти из подчиненных припрятанные ресурсы. А хороший работник 90% времени делает вид, что работает. Ведь если человек будет всегда работать в полную силу – у него больше отберут и потребуют дальше наращивать усилия.
Конечно, и в России возможны плохие управленцы. Но это не те, кто не умеет заставить работать планомерно, а те, кто не умеет спланировать аврал, кто не развивает в себе интуицию ритма: вот сейчас еще можно потерпеть, и еще две недели можно терпеть, а еще через пять минут нужно бить во все колокола. Только плохой русский управленец все валит на русские морозы и просторы. Хороший знает, когда можно сдавать Москву Наполеону и отступать, а когда пора идти в атаку – да такую, что сметает любые преграды.
И тут возникает следующий вопрос: откуда в замкнутой несвободной системе берется свободная энергия, позволяющая решать, казалось бы, абсолютно неразрешимые задачи?

Управление свободой
Любимый пример Александра Прохорова, неоднократно упоминаемый в книге «Русская модель управления», – успешная эвакуация промышленности в восточные районы СССР в 1941 году. Парадокс: к войне с Германией наша армия готовилась – и была разгромлена в результате гитлеровского блицкрига. А к эвакуации страна не готовилась – и блестяще сумела ее провести, новые заводы начали работать на новом месте через считаные недели. Станки запускались нередко под открытым небом – но все, что нужно было для фронта, производили исправно. Успех обеспечили, по выражению Прохорова, «кластеры свободы» – низовые управленческие ячейки, проявившие в критический момент чудеса самостоятельности, но опять-таки не для взаимной конкуренции, а для взаимного выживания. Свобода в тот момент выразилась для них именно в отсутствии плана, спущенного сверху. И такова в «русской модели управления» универсальная модель успеха.
Централизация и децентрализация сосуществуют в любом обществе. Но на Западе при децентрализации вверху централизация опускается вниз: такие страны управляются демократически, но в частных фирмах царит восточная деспотия. А в России наоборот: вверху централизация, внизу – децентрализация. Децентрализация такого рода – это ситуация, когда власть обязывает всех быть православными, но одновременно всем разрешает молиться хоть козе-дерезе. Такая система производит хорошие автоматы Калашникова, но плохие автоматы по розливу кока-колы. И начальству (не важно, правительству или топ-менеджеру) в такой системе противостоит не человек, не отдельный работник, а «кластер». Это может быть бригада, артель, община, цех, но это не может быть личность.
Парадоксальным образом такая система, уничтожая личность как духовную реальность, помогает человеку выжить физически.

Маятниковое управление
Но вот закончился кризис (в стране, в компании – не важно). Экономика поднимается. Казалось бы, сейчас стоит всем засучить рукава – и развивать успех. Однако лидеры наверху вдруг замечают, что их идеи об ускорении развития, о проведении очередной серии реформ не встречают искренней поддержки внизу. Формально принимаются дерзкие планы, реально – для выполнения их не прилагается и половины той энергии, что требуется. Самые неуемные руководители начинают в этой ситуации закручивать гайки. На какое-то время эта встряска дает свои результаты. Но затем история повторяется.
И по-другому в России быть не может, по крайней мере, не было до сих пор, считает Александр Прохоров. Управление, основанное на страхе, постоянная конфискация ресурсов и сочетание деспотизма центра с анархией цехов заставляет систему раскачиваться, как маятник. В исходном состоянии (в стабильной фазе) маятник висит спокойно. Низы в это время копят заначку и саботируют распоряжения своего начальства. Нижестоящее начальство точно так же поступает по отношению к вышестоящему начальству – и так далее. Однако при этом падает доля прибыли, поступающая на самый верх. Тогда начальство отправляется «в народ» и пытается вникнуть в то, как работает цех и почему производство падает. Нарушается автономия кластера. Кластер реагирует как улитка, которой коснулись пальцем: перестает работать вообще, ничего не производит не только для начальства, но и для себя. Цех не будет делиться с начальством, пока начальство – в цеху. Скорее начнется пугачевщина или что-то похуже.
Тогда начинается нестабильная фаза: появляется новый начальник, который отводит маятник в сторону и отпускает на волю земного тяготения. Такими начальниками были все самые памятные российские правители: Иван Грозный, Ленин, Сталин. Таков начальник Путин. «Вздернуть маятник» означает прищучить номенклатуру, «мобилизовав» ее ресурсы, и восстановить «вертикаль власти». В результате на каждом уровне общества знают, за что снимут голову, и одновременно низовым подразделениям возвращается та анархическая автономия, которая позволяет добиваться совершенно поразительных успехов. В нестабильной фазе много расстреливают и сажают, зато и у среднего руководящего звена просыпается страх Божий.
Однако нестабильность нарушает баланс в другую сторону: жизнь внутри кластера становится слишком конкурентной, а никаких позитивных стимулов не появляется. Долго существовать такой режим не в состоянии: элита (высшее чиновничество, топ-менеджеры) с какого-то момента начинает прилагать все усилия, чтобы обезопасить свое существование, – отсюда возврат к неподвижности, к стабильности. Последний пример – брежневские застойные времена, пришедшие на смену эпохи безжалостного Сталина и неуемного Хрущева.
Такова, по Александру Прохорову, русская модель управления. Поняв принцип ее устройства, остается только внимательно наблюдать за тем, в какой фазе находится управляемая структура, и добиваться максимального эффекта методами, подходящими для данной фазы. И реформировать эту модель в сторону большего либерализма пока никому не удавалось. При Александре I, при Александре II, при Ельцине власть позволяла обществу больше свободы. Почему эти попытки терпели неудачу? Потому что, в отличие от кризисных мер Грозного или Сталина, были «неорганичны» для «национальной системы управления», полагает Александр Прохоров. Образно говоря, реформаторы пытались подлатать такие старые вещи, которые следует или вовсе выкинуть, или если трогать, то бережно-бережно.

Будущее российского бизнеса
Практика показывает, что наибольшего успеха в России добиваются те компании, где удается совместить проверенные веками российские ценности с самыми очевидными преимуществами западной управленческой модели: поощрением личной самостоятельности, ответственности, предприимчивости, сотрудничества между административными «верхами» и исполнительскими «низами». Проблема в том, что одного желания лидеров реализовать такой план недостаточно. Можно, конечно, строго постановить: отныне в мою компанию принимаются только люди, живущие и работающие «по-западному». Но много ли их? Рано или поздно придется пойти на компромисс с собственной кадровой политикой.
Вывод простой: чтобы таких людей, которых требует современный бизнес, в России стало достаточно, должна измениться сама Россия. И должны в первую очередь измениться отношения между обществом и государством. Собственно, к этому выводу и подводит читателей исследователь «русской модели управления».
Однако «старомосковская система», как называет ее Александр Прохоров, не сдается. Один из недавних опросов, в котором приняли участие 1300 бизнесменов, показал: главным фактором успеха они считают доступ к рычагам государственной власти. Современные российские менеджеры приветствуют «государственную крышу» – с ней легче, чем с рынком, чем с конкуренцией. Но это, убежден автор книги, самоубийство. Это повторение ошибки дореволюционной интеллигенции, заигрывавшей с большевиками. Надежды больше на «кластеры свободы» – именно тут должна зародиться альтернатива государственному вмешательству в экономику. Как Ганди видел будущее Индии в организации семейных ткацких мастерских, так и Прохоров болеет не за крупный бизнес, а за «единичное и мелкосерийное производство нестандартных изделий и услуг» – от матрешек до компьютерных программ. Чем меньше коллектив – тем лучше. Чем автономнее коллектив – тем лучше. Чем в большей безопасности коллектив – и коллектив менеджеров, и коллектив работников – тем лучше. Реформировать российскую систему управления не нужно и невозможно, но разобрать на составные элементы и пустить в ход то, что востребовано мировым научно-техническим и социальным прогрессом, нужно и можно.