Бизнес-модель проекта

– Только хочу тебя попросить, – остановил он Пионерогероеву уже на выходе. Та обернулась и удивилась такой действительно просящей интонации президента. – Все изменения должны произойти мягко, без всякой войны и агрессии. Понимаешь, нам надо начать красивый бизнес и великий проект, это сделаешь ты, но без крови на руках. Поэтому я тебя прошу – не надо жертв и насилия, ладно?

– Да за ради бога, – рассмеялась Пионерогероева и произнесла, имитируя украинский акцент: – Сказали „без жертв“ – значит, без жертв, сказали „фас!“ – мы ж поубываем…

Разрядить трагичность момента удалось, Безбашнев тоже засмеялся.

Пионерогероева вышла из кабинета и увидела методиста Дунько, скромно жавшегося в углу приемной. Они поздоровались, Дунько едва заметным кивком спросил: как, мол?

– Это, знаете ли, „Гринпис“ какой-то! – ответила Пионероге-роева и помахала рукой обалдевшему от этого заявления секретарю президента Великой корпорации.

„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (продолжение, добавлено Пионерогероевой)

Есть еще одна распространенная привычка: недооценивать степень серьезности препятствий.

Руководители, у которых имеется эта привычка, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценой слишком больших затрат.

Порой складывается впечатление, что чем лучше первое лицо представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже оно видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.

Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий.

В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, такие руководители и своих подчиненных настраивают на подобный лад.

Полным ходом – в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что делал до сих пор.

Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Ответы на эти вопросы только частично лежат в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с теми, что заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их позиций. Тем временем их окружение, инвесторы и подчиненные – все вокруг – хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если руководитель признается, что допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.

Эти нереалистичные ожидания практически отрезают путь к отступлению руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий. Соответственно, если единственно возможный для них вариант – продолжать движение в выбранном направлении, то единственным способом преодоления встречающихся препятствий остается удвоение, утроение… удесятерение уже прилагаемых усилий. Вложение дополнительных ресурсов в реализацию изначального решения на некоторое время избавляет руководителей от необходимости сознаваться в ошибочности выбранного курса. Свежие инвестиции вносят в ситуацию элемент новизны, который помогает поверить в то, что очередные усилия непременно приведут к успеху. А нейтрализация немногочисленных скептиков достигается с помощью других привычек, имеющихся в арсенале потрясающе неудачливых людей. Однако человек, который привык, столкнувшись с любыми препятствиями, усиливать напор и продолжать движение в избранном направлении, был не в состоянии этого понять.

С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, делаются все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.

Идти до конца. Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)