Коммуникации как связующие процесса управления

Важную роль при осуществлении менеджерами управ­ленческих функций и принятии решений играет информа­ция. Ее получают и передают посредством процесса, кото­рый называется коммуникацией.

Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.

Коммуникация — первое условие существования вся­кой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой ин­формации управленческая работа невозможна.

Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, спо­собы коммуникаций в организации.

На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как обще­ние. В менеджменте коммуникация — это обмен инфор­мацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решен«й, и доводит принятие решения до работников органи­зации.

Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий со­циальный опыт или они говорят на одном языке.

В связи с этим скажем об одном случае, который произо­шел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель ав­томобиля и назвала его «Чеви нова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фирма проводила мар­кетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».

Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информа­ции — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до элект­ронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект управ­ления, то говорят об управленческой информации.

Управленческую информацию различают как:

• исходную, она кладется в основу принятия решений;

• организационную, она используется при реализации решений;

• регулирующую, она сопровождает управленческое ре­шение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

• учетно-контрольную, она используется на завершаю­щем этапе управленческого цикла.

Управленческую информацию также можно подразде­лить на:

• внутреннюю

• внешнюю.

Внутренняя информация— это информация непосред­ственно о данной организации и ее внутренних перемен­ных (цели, задачи, структура, технология, люди). Внеш­няя — об окружающей организацию среде.

По предназначению управленческая информация может

быть:

• открытой;

• для служебного пользования;

• секретной;

• совершенно секретной;

• совершенно секретной особой важности. Средства передачи и получения управленческой инфор­мации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и по­лучатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и по­лучения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации име­ют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избе­жать этого способа передачи и хранения информации

нельзя.

Управленческая информация выполняет в организации

следующие задачи:

• обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

• связывает подразделения организации и обеспечива­ет контакты с внешней средой;

• обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Буквально все организации перерабатывают, использу­ют информацию.

В. Афанасьев предлагает схему упорядочивания работы с управленческой информацией¹. Рассмотрим ее. Что надо знать об управленческой информации?

• какая исходная информация необходима для приня­тия решения;

• в каких информационных документах оформляется решение;

• какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

• какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта;

• кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

• каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

• кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

• пути и средства обеспечения своевременного получе­ния и надежности информации, контроля за ее прохождением, проверки достоверности;

• место, методы и технические средства, люди, пред­назначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработ­ки и использования, кто использует информацию;

• лица, принимающие на основе полученной информа­ции новые решения и корригирующие старые;

• формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.

Простейшая модель коммуникации выглядит следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Модель коммуникации

Еще Аристотель выделял такие компоненты комму­никации: оратор—речь—аудитория. Сегодня мы бы сказа­ли: коммуникатор—сообщение—коммуникант. Эта триа­да присутствует во всех моделях коммуникации, состав­ляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят та­кие элементы (компоненты):

• источник (или отправитель);

• сообщение;

• канал;

• получатель;

• обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой

структуре.

Источник — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть:

• организация;

• индивид;

• группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю: Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение.

Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные кана­лы— передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используемых для кодирования.

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его плохую работу, допускаемые им ошибки и наруше­ния и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим каналам передать идею о серьезности наруше­ний подчиненного не удастся. Здесь следует выб­рать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения под­чиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное пись­мо с выражением благодарности.

Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, обмен информацией эффективен. Эти действия есть обрат­ная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динами­ческим двусторонним процессом. Чем активнее использу­ется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицатель­ная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить также на составляющие его взаимосвязанные этапы. Они таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Процесс обмена информацией можно показать схема­тически. Воспользуемся схемой из книги «Основы менед­жмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури (схема 13).

 

На этой схеме показан шум. На языке теории переда­чи информации шумами называют то, что искажает смысл. На каждом из этапов процесса смысл может быть иска­жен или даже полностью утрачен. Причины искажения могут быть самыми разными и варьировать от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, а также в организационном статусе между ру­ководителем и подчиненными. Различия в восприятии меняют смысл сообщений, а различия в статусе затрудня­ют точную передачу информации.

Есть небезынтересные данные, которые показывают, сколь значительны бывают потери информации, переме­щающейся сверху вниз.

Так, руководитель может рассчитывать лишь на пони­мание 60 % информации, которую он пытается передать заместителю. В свою очередь подчиненный зама тоже пой­мет не более 60 %. И так далее, до последнего звена в руко­водящей цепочке.

Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший руководитель поймет только 13 % смысла перво­начального распоряжения Считается, что при использовании письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже.

Во всех случаях достигнуть лучшего понимания помо­гает обратная связь.

Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами. Различают макробарьеры и микробарьеры.

Макробарьеры препятству­ют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

• перегрузка информационных каналов и искажения ин­формации;

• потребность во все более сложной информации;

• интернационализация деловых контактов и возраста­ние роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:

• отношение источника (отправителя) информации к по­лучателю (адресату);

• отношение адресата к источнику информации;

• восприятие получателем смысла многозначных слов;

• отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является све­дение к минимуму потерь и искажений смысла информа­ции при движении ее по коммуникационными сетям.

Понятие, «коммуникационная сеть» является очень важ­ным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

Если в коммуникации участвуют более двух человек, то способов коммуникаций между ними может быть дос­таточно много.

Рассмотрим примеры разных способов коммуникаций в организационной группе, состоящей из пяти человек, один из которых начальник, а остальные — подчиненные.

 

 

При этом способе начальник передает подчиненным распоряжения, дает необходимые пояснения. Подчинен­ные передают «наверх» информацию о состоянии дела, вы­полнении решений, о проблемах, с которыми они столк­нулись. Обратите внимание, что сообщения и обратная связь движутся строго по «вертикали» от начальника к за­местителю вплоть до самого низкого исполнительского уровня. Если на каком-либо уровне сообщение понято неправильно, то оно в искаженном виде будет передано «вниз», в результате чего дело будет сделано неправиль­но. Определить это начальник самого высокого уровня сможет только в результате обратной связи по всей це­почке.

Второй способ (рис. 9, б), хотя и мало отличается от первого (каждый подчиненный «видит» только своего не­посредственного начальника), будет способствовать обна­ружению и устранению ошибки быстрее, потому что це­почка подчинения здесь короче.

Третий способ представлен развитыми коммуникаци­ями, все исполнители «видят» друг друга, но левая и пра­вая «группировки» между собой практически не связаны (рис. 9, в).

Четвертый способ коммуникаций (рис. 9, г) таков* что сотрудники практически изолированы друг от друга. Все исходит от начальника, вся деятельность подчиненных кон­тролируется им непосредственно, сообщения передаются по назначению очень быстро. Этот способ коммуникаций отражает предельно централизованную организационную структуру предприятия.

Пятый способ (рис. 9, д) — противоположен предыду­щему и отражает демократизацию управления организа­цией. На рисунке видно, что все на равных участвуют в выработке и получении сообщений. При таком способе коммуникации решения принимаются медленно, посколь­ку они должны пройти длительное согласование мнений разных людей.

Выбор подходящего для данной организации способа связи участников коммуникационного процесса учитыва­ет следующие обстоятельства:

• время;

• надежность;

• отношение членов организации к принятой в ней коммуникационной схеме.

Это означает, что для нормальной жизни организа­ции и решения ею своих проблем информация от руково­дителя к непосредственному исполнителю и обратно не должна «застревать» на промежуточных уровнях управ­ления; вся информация должна доходить по назначению, а любая ошибка в работе обнаруживаться быстро, тогда не придется переделывать работу всей группы; люди дол­жны быть удовлетворены существующими коммуника­циями.

Коммуникации в организации делятся на формаль­ные (официальные) и неформальные. Такое деление ста­новится понятным, ибо в предыдущих главах уже шла речь о неформальной организационной структуре, нефор­мальных группах, причинах их возникновения и закономерностях функционирования в рамках формальной орга­низации.

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной органи­зации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:

— вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

— горизонтальные между различными подразделени­ями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подраз­деляются на:

— восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуни­каций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они не­сут ответственность;

— нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Неформальные коммуникации не следуют общим пра­вилам данной организации и осуществляются по нефор­мальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

С существованием неформальных коммуникаций свя­зана проблема слухов в организации.

Слухами называется любая информация, которая по­лучена по неофициальным каналам коммуникации. Слухи возникают, если сотрудники испытывают недостаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация поставляется нерегуляр­но, с запозданием.

Типичная информация, передаваемая по каналам не­формальных коммуникаций:

• предстоящие сокращения работников;

• новые меры по наказаниям за опоздание;

• изменения в структуре организации;

• грядущие перемещения и повышения;

• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

• кто кому назначает свидания после работы.

Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:

• распространение максимально возможной информа­ции через каналы формальной коммуникации;

• поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи.

Еще раз напомним, что эффективность коммуникаци­онных сетей организации, как формальных, так и нефор­мальных, определяется тем, как быстро доходит управ­ленческая информация до адресата и насколько она сохра­няет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.

В завершение скажем о той роли, которую коммуни­кации играют в организациях, сравнив концепции трех школ организационного поведения.

		Школа «научного управления»	Школа «челове­ческих отноше­ний»	Системная школа
	I. Важность коммуникаций	Относительно невелика, в основном важны вертикальные потоки сообще­ний от руковод­ства к рядовым членам органи­зации	Относительна важны, но огра­ничиваются в основном обще­нием между людьми на од­ном организаци­онном уровне.: Некоторое вни­мание уделяется передаче инфор­мации управ­ляющих о по­требностях чле­нов организации	Очень важны, коммуникация — связующий эле­мент всех частей организации
	2. Цель комму­никаций	Передавать при­казы, распоря­жения к инфор­мацию о задани­ях, обеспечение повиновения и координации в процессе их вы­полнения	Удовлетворение потребностей работников, Обеспечение горизонтального взаимодействия работников в группах на од­ном уровне и способствование вовлечению ра­ботников в про­цесс принятия решений	Контроль и ко­ординация, обеспечение информацией для принятия решений, обес­печение адапта­ции организации к изменениям внешней среды
	3. Направление коммуникационных потоков	Вертикальное (сверху вниз) — от администра­ции к рядовым членам, для того чтобы заставить или убедить их следовать инст­рукциям руко­водства	Горизонтальное — между членами неформальных рабочих групп; вертикальное — между рабочими и администраци­ей, для того что­бы оценить по­требности рабо­чих и обеспечить их участие в принятии реше­ний	Все направления внутри систем, включая пересе­чение иерархи­ческих уровней сверху вниз и снизу вверх, и пересечение границы, отде­ляющей органи­зацию от внеш­ней среды

Практикой менеджмента выработаны заповеди успеш­ной коммуникации.