Процесс принятия решения

Разработка управленческих решений — один из важней­ших управленческих процессов, от его эффективности в зна­чительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна Иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечива­ющий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотношение проблем со стратегическими и такти­ческими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих реше­ний;

• определение конкретных исполнителей среди суще­ствующих структурных подразделений.

Если в структуре организации отсутствуют подразделения, способные, эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения — такие под­разделения создаются. Характерный пример: в период перехода к рынку в России на предприятиях стали создавать­ся подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.

Управление процессом решения проблем предполагает:

• предвидение проблем;

• выявление проблем;

• диагностику;

• систематизацию и классификацию проблем;

• выработку альтернативных решений;

• выбор наиболее предпочтительного варианта реше­ния;

• реализацию принятых решений;

• контроль за реализацией решений.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный под­ход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изу­чить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональ­ных решений. Рациональное решение базируется на объек­тивном и глубоком анализе проблемы и учитывает опреде­ленные формально-логические требования. В каждой орга­низации практика разработки и принятия управленческих решений имеет сдам особенности. Они определяются ха­рактером и спецификой деятельности организации, ее струк­турой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть об­щая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дится экономический анализ ситуации на микро- и макро­уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработ­ка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и приня­тие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка получен­ного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений раз­личны. В их основе — различные подходы к управлению: системный, количественный., ситуационный и т.д. В опре­деленном смысле универсальным является ситуационный подход, ое наиболее полно отражает проблемы, возникаю­щие при управленческой деятельности, а подготовка, при­нятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного ана­лиза и оценок.

Процесс принятия рационального решения может быть представлен схемой 11. Рассмотрим эту схему.

Процесс принятия решения

Основным элементом каждого процесса принятия реше­ния является проблема. Проблема возникает тогда, когда фун­кционирование управленческого объекта не создает возмож­ности достичь поставленных деле! или же когда меняется цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана е совокупностью условий или фак­торов, которые создают определенную ситуацию, оказыва­ющую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точ­но и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Ис­точниками информации могут быть планово-отчетная до­кументация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров кон­курентов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оцен­ку ситуации — сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются рас­хождения, то значит появляется угроза возникновения про­блемы, которая требует у правленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и опре­делить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархичес­кий уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации — важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные фак­торы, приведшие к появлению проблемы: какие это факто­ры, являются ли они внутренними или внешними по отно­шению к данной организации.

Как известно, на внутренние факторы руководство фир­мы может оказать воздействие. К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресур­сы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздейство­вать на организацию. Например, если произойдет измене­ние стратегического направления в развитии организации, то это повлияет на деятельность производства, научно-тех­нический прогресс, персонал и т.д. И руководство должно разработать план организационных изменений, направлен­ных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы практически неуправляемы со сторо­ны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важ­нейшая задача — учесть эти факторы и предвидеть возмож­ные изменения в их взаимовлиянии.

Например, инфляционные процессы в экономике при­ведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что в свою очередь повлияет на «отток» потребителей. Потре­бители при инфляции меняют состав и структуру потреб­ления, что также может оказать воздействие на спрос. На­учно-технический прогресс вносит существенные измене­ния в используемые технологии, что ведет в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет кон­курентоспособность продукции.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами кото­рых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого реше­ния содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реа­лизации решений. Применяются различные критерии, по­зволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны кри­терии оценки решений для хорошо структурированных про­блем. С помощью экономико-математических методов оп­ределяются лучшие решения по таким параметрам, как сро­ки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и при­были, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внут­ренним факторам решения возникшей проблемы. К внут­ренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности пред­приятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие мо­жет оказывать влияние, например, партнеры по коопера­ции, поставщики, кредитные организации.

Следующий этап — формирование альтернатив реше­ния, Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помо­щью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использова­нием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирова­ния альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Например, метод «мозговой атаки» сводится к следую­щему. Работает группа специалистов из 5—10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической рас­слабленности, предлагают самые разные идеи. Критико­вать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать даль­ше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи записываются без указания авторства. Затем они при­водятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основа­на на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза уп­равленческих решений из определенным образом структу­рированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифициро­ванных специалистов из соответствующих областей деятель­ности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование воз­можно большего количества допустимых вариантов реше­ния проблемы. Под допустимым понимается любой вари­ант решения проблемы, удовлетворяющий принятым огра­ничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как пра­вило, более высокую эффективность принимаемых реше­ний. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить раз­личные точки зрения специалистов на сравнительную эф­фективность выработанных альтернативных вариантов ре­шений.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценоч­ные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтер­нативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы при принятии реше­ния руководитель (лицо, принимающее решение) учитыва­ет дополнительную информацию об объекте принятия ре­шения, которая может быть доступна лишь ему как руко­водителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор — это пиленое действие.

Руководитель обладает правом окончательного выбора И несет ответственность за принятое решение (за свой вы­бор).

Когда решение принято, не менее важной задачей стано­вится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить после­довательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, ко­торые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую инфор­мацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе — со­здать условия для реализации решения. При этом использу­ются как методы прямого воздействия на подчиненных (при­каз, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Зак­лючительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны ана­лизироваться. План, если это целесообразно, должен коррек­тироваться.

Современные управленческие технологии, использую­щие компьютерное сопровождение, дают возможность од­новременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет свое­временно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе ре­ализации плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На прак­тике этот процесс более сложен и допускает не только по­следовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.