Человек — это центр организации

Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений человека с другими людьми (рис. 4.9) в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше — проектантом организации.

Порядок служебных отношений определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами. Порядок неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Рис. 4.9. Человек в организации

Руководители большинства организаций больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. В этом плане руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации, так как она получает значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное — это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Учесть общее в организации может каждый руководитель по материалам -справочников, учебников и т.д., а особенное — может лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подготовкой.

Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, в ее реакции на действие того или иного закона.

 

Принципы оптимизации деятельности людей

 

Что же первично: человек или организация? Организация выводит человека в “люди” или человек своим трудом создает имидж организации? В одной из известных в 60—80 годы песен из к/ф “Весна на Заречной улице” есть слова, которые приоритет отдают организации:

“И заводская проходная, что в люди вывела меня”.

Теория организации предлагает методологию ответа на поставленный вопрос в форме ряда принципов. Напомним, что принципы — это набор правил, положений, либо узаконенных органами власти, либо являющихся общепринятыми значительной частью общества, либо получивших признание авторитетных ученых. В отличие от закона принципы можно выбирать, выполнять или не выполнять. Например, статьи Трудового законодательства, заповеди Библии, принцип “кнута и пряника”. Большинство принципов имеет ряд альтернатив. Например, заповеди Библии имеют альтернативы в виде заклинаний Корана, теория мотивации “X” имеет даже две альтернативы: теорию “У” и теорию “Z”. Ряд принципов не имеет альтернатив и считается аксиомами, например, “хочешь мира — готовься к войне” — принцип Госдепа США во времена холодной войны.

Принципы могут иметь разную степень конкретизации и детализации. Например, каждый работник должен добросовестно трудиться; рабочий день составляет 8 часов; за год работник должен отработать 1800 часов. В теории организации принципы имеют две направленности:

• принципы организации организаций,

• принципы организации людей.

Принципы организации организаций

• Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

Несмотря на существующую типологию организационных структур управления (линейную, функциональную, штабную и др.), в каждой организации имеются особенности (нюансы) ее построения в зависимости от набора и сочетания субъективных факторов. Каждая организация, как и человек, неповторима, поэтому нет никакого смысла полностью копировать ее структуру, методы и т. п. для других организаций.

• Для каждой организации существует минимальный кпд (коэффициент полезного действия) или эффективность, при которой организация должна быть ликвидирована или “заморожена”.

Представьте себе три одинаковые организации А, Б, и С, изготовляющие сборные металлические гаражи для автомобилей. В организации А работают преимущественно холерики, в Б — преимущественно меланхолики, а в С — заключенные в тюрьме. При спаде производства (рис.4.10) действия руководителя должны быть адекватны организации.

Энергия холериков ранее всех должна быть переключена на новое дело, в противном случае организация А может потерять свой потенциал и имидж.

Рис. 4.10. Последовательность ликвидации предприятий

Меланхолики организации Б могут выдержать и большие спады, они спокойнее реагируют на цикличность спада-подъема.

Слабая заинтересованность, низкий имидж и дотации государства создают условия для работы заключенных организации В даже при работе на склад, т. е. в отрицательных областях (рис. 4.10).

• Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет большего изобретательства (генерации идей).

Социальная сфера играет большую объединяющую роль. Если в организации коммуникации ограничиваются рамками отдела, цеха и другими формальными структурами, то в рамках социальной сферы это объединение значительно шире, оно напоминает матричную структуру, которая наиболее способствует появлению новых идей. В ряде организаций вводят новые подразделения социального назначения, например, кабинет психологической гармонии, комнату-буфет, плавательный бассейн и др. Данные подразделения кроме оздоровительной функции играют роль клуба для людей разных специальностей. Кроме всех прочих тем, разговор в таких подразделениях всегда заходит и о работе, нерешенных проблемах. Люди разных профессий в неформальной обстановке значительно быстрее находят решения производственных проблем или подходы к ним.

Принципы организации людей

 

• Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой.

Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизующего фактора вступит тормозящий. Малый объем работы заставляет человека искать предмет приложения своих ресурсов, что не всегда идет на пользу организации. Найти оптимум для каждого человека можно с помощью тестирования либо с помощью специалистов консультационных фирм.

В настоящее время широко используется методика “мелких шагов” для загрузки работников; Руководитель для каждого работника выбирает такой объем работы, который тот может выполнить в течение недели. Затем добавляет еще небольшой объем (шаг) и смотрит на ход выполнения и т.д. до снижения качества или сроков выполнения. После этого объем работы, эквивалентный последнему, снимается. Такой цикл повторяется многократно.

• Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления.

Работнику любой организации приходится много просматривать информации и часть из нее он должен запоминать или записывать. Например, на фондовой бирже часто приходится менять информацию в прайс-листах на акции, облигации и другие ценные бумаги различных организаций. Как эти цены запомнить брокеру или дилеру, чтобы быстро давать справки своим клиентам? Не каждый сам способен научиться этому. Руководитель должен либо набирать работников с ассоциативным мышлением, либо научить их запоминать цены по ситуациям или цифрам индивидуальной “прочной памяти”. Например, цена изделия в 2000 руб. может ассоциироваться с лодкой, а цена 2111 с парусником и т.д.

• Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике.

Руководитель любой организации не должен скупиться на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, так как знания всегда дают наибольшую отдачу.

• Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Руководитель организации должен заранее оповещать своих работников о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Дополнительная информация, включенная в ходе проведения собрания, не запоминается.

• Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторичная.

Руководитель должен вовремя доводить информацию до подчиненных, чтобы опередить ложную или непроверенную.

• Доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

При проведении собраний или совещаний руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи материала: слова и музыка; слова и плакаты; слова и образцы.

 

Взаимосвязь законов организации

 

Выше мы рассмотрели законы: синергии, информированности-упорядоченности, самосохранения, единства анализа и синтеза, развития, композиции и пропорциональности. Профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они являются составной частью управленческой технологии организации.

В любой технологии действует принцип-аксиома: все элементы целого должны соответствовать друг другу, иметь между собой связи и иерархию, а также реализовывать общую цель. Этот принцип соответствует определению системы. Мы снова в который раз возвращаемся к системному подходу при рассмотрении организации.

Перечисленные выше законы организации и законы для организаций будут эффективно работать на организацию, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделит главный на текущий момент закон и обеспечит подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.

Закон информированности-упорядоченности, закон самосохранения и закон развития — это функциональные законы, связанные с организацией как процессом. Закон синергии, закон единства анализа и синтеза и закон композиции и пропорциональности — это структурные законы, связанные с организацией как явлением.