Качества консультанта

В западных странах с высоким уровнем развития управленческого кон­сультирования уже к концу 1950-х гг. сформировались стандарты, которым должен отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК». К при­меру, затраты времени на подготовку консультантов составляют минимум

³⁰ Пригожий А.И. Становление управленческого консультирования в России // http://www.big.spb.ru/ publications/other/upr_cons_ruussia.shtml

40—60 ч в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию³'.

В развитых странах применяются специальные процедуры отбора консуль­тантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международ­ных организациях, таких как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также профессиональными органами — ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают в себя 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг);

3) окончательный выбор³².

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультацион­ных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубин­ных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего вклю­чены консультанты по общему управлению — «дженералисты»). Для состав­ления этого «длинного списка» используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов с 1992 г. включаются и российские консалтинговые фирмы-члены АКЭУ), в списках членов национальных ассоциаций консуль­тантов, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, а также в справочни­ках общего характера.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окон­чательный, состоящий из 10—12 консалтинговых фирм для крупных проек­тов, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков про­фессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтин­говые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколь­ко хороши имеющиеся у них рекомендации?». Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинго­вых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзы­вов коллег по бизнесу.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

♦ оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

♦ цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закры­того тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений пс осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание эти>

³¹ Трофимова O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинской:консалтинга // http://www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

³² Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно оп­ределить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что ка­сается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на кон­салтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во вся­ком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг³³.

Консультанты — это некие посредники между наукой управления и прак­тикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели (они все-таки это делают) и теории. Они должны знать современные модели управле­ния, которые обычно разрабатывают ученые — преподаватели в вузах, где изу­чается менеджмент, — и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма специфич­ны. Они не всегда похожи на то, что приходится делать, скажем, академичес­кому социологу. Каковы они, если учитывать западный опыт? Один из пат­риархов американского консультирования Б. Гарднер³⁴ описывает их так.

1.Консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. И не надо скрывать свое отношение. Напротив, необходимо демонстрировать «свою заинтересованность. Если ученый-при­кладник тщится лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря».

2.Консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широ­кому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, не­жели пользы.

3.Консультанту, пока не поздно, нужно овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персона­лом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживать­ся, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4.Ни в коем случае консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

5.Самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение пер­сонала. Во всем блеске здесь раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6.Отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, одновременно демонстрируя готовность изложить свои мысли в доступной форме.

 

7. Консультант должен оставить клиента после своего ухода не таким, каким он был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу мыслить о людях как о потребителях.

8. Консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в вы­боре темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права раз-

³³ Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAlLY/zeim_seminar/Consu!ting/k_6.htm

³⁴ См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, DynesR.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983.

глашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также ин­формацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он мо­жет публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. Консультант должен быть понятен и понят клиентом, а не наоборот. Отэтого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть его языком, а не при­спосабливать клиента к социологическому жаргону. Клиент всегда несоцио­лог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйтиза узкие рамки социологии позволяет овладение знаниями смежных дисцип­лин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно —их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права,медицины, техники безопасности и т.п. Такого рода подготовка остается ин­дивидуальным делом прикладника. Социолог, незнающий, как разговариватьс рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, недолжен идти в прикладную науку.

10. Кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусствомстатистического анализа, знать статистические методы в полном объеме кур­са, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно,что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представите­лями других социальных наук, где традиции использования количественныхметодов гораздо сильнее.

Существует множество типов и ролей консультанта в зависимости от вы­полнения задач: дженералист или специалист внутренний или внешний, ори­ентирующийся на процесс или содержание, на диагностику или внедрение, получающий индивидуальные заказы или серийные, работающий в крупной или малой фирме. При выборе роли консультант должен иметь в виду:

♦ что является наиболее удобным в терминах личности, знания и опыта;

♦ подход, наиболее предпочтительный для рабочего стиля клиента;

♦ природу проблем клиента, которые пытается разрешить консультант.