Инструменты и технологии управленческого консультирования

Среди управленческих технологий можно выделить организационную диагностику, метод мозговой атаки, технологии организации проблемных совещаний, рабочих групп, кружков качества, нововведение, технологию организационных изменений, внедрение улучшенной системы документооборота, проведение совещаний, контроль за исполнением решений, изменение оргструктуры.

Простейший вид консультирования заключается в приспособлении типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

Определенный интерес представляет применение технологии организационного анализа «Интроспект», разработанной компанией «Дженерал электрик». Она связана с распределением ресурсов и усилий работника в организации или подразделении.

Ассоциация бизнес-консультантов «Технология успеха» внедряет на предприятиях следующие технологии прикладного характера:

♦ диагностика предприятия с целью обнаружения скрытых проблем и неиспользованных внутренних резервов; оптимизация организационной структуры и снижение управленческих издержек производства; корректировка существующей системы коммуникаций и информационных потоков;

♦ разработка кадровой и корпоративной политики предприятия; формирование эффективных управленческих команд, кадрового резерва; завоевание преданности персонала;

♦ сокращение стоимости трудовых затрат, разработка оптимизированной системы оплаты и стимулирования труда; мотивация и ротация персонала; планирование карьеры сотрудников;

♦ построение эффективного управления финансами, оптимизация системы планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов;

♦ разработка системы результативного маркетинга; мониторинг деятельности сбытового персонала; анализ потребностей рынка, изучение конкурентной среды; планирование кампаний по продвижению товаров и услуг на рынок;

♦ внедрение автоматизированных систем управления и учета⁵⁰.Рассмотрим основные инструменты, которые доступны управленческому консультанту, имеющему социологическое образование.

Социальная диагностика — оперативная оценка состояния или режима работы объекта (цеха, предприятия, фирмы), выявление отклонения от заданного или нормального состояния, режима функционирования и развития. Ее главная цель — обнаружить болевые точки и патологии в функционировании

Информация с веб-сайта: http://www.abc.implozia.ru/services/cons.html

организации, наиболее злободневные или актуальные проблемы персонала, например, чрезмерно высокий уровень текучести, падение мотивации и заинтересованности в работе, применение авторитарного стиля руководства и др.

Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы способов потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор системы мероприятий, удовлетворяющих необходимость организации в развитии. Выделяют этапы предварительной, общей и текущей диагностики.

Специалисты трактуют диагностику двояко: как определенный этап консалтингового процесса и как постоянно происходящий, непрерывный процесс отслеживания состояния объекта на всем протяжении консультирования, позволяющий поддерживать эффективную обратную связь.

В управленческом консультировании на стадии диагностики широко используются такие социологические методы, как анализ документов, наблюдение, анкетирование, специальные отчеты, формализованные и полуформализованные интервью, фокусированные групповые интервью, оценка, наблюдение, игровые формы получения социальной информации.

В зависимости от используемых средств и поставленных целей управленческое консультирование может выбирать две различные стратегии — клинической социологии и социальной инженерии. Первую стратегию можно отнести к разновидности мягких, софт-методологий. Она напоминает терапевтическую работу, без активного вмешательства и перестройки организации. Вторая стратегия находится ближе к хирургическому действию и предполагает либо устранение отдельного структурного звена в организации, либо перестройку всего механизма (структуры) организации. Ее относят к жестким или хард-методологиям.

По замечанию В.В. Щербины⁵¹, результаты диагностики в рамках первой стратегии не являются чрезмерно жесткими и предоставляют простор для авторской интерпретации. Напротив, в рамках социо-инженерного подхода процесс диагностики осуществляется на основе специализированных, достаточно жестких алгоритмов деятельности. Он обеспечивается специфическим типом средств, сложившихся в рамках социальных технологий. Структура социальной диагности здесь сводится к трем элементам:

1) оценка состояния реального социального объекта или режима его работы; она осуществляется на основе заранее определенного набора показателей, создающих «поле» для дальнейшего анализа;

2) определение эталонного (нормативного) состояния объекта или режима его работы;

3) определение меры рассмотрения эталонного и реального состояния (режима) данного объекта, на основе чего готовится управленческое решение.

Жесткая тактика социальной диагностики реализуется при подготовке организационных проектов, формировании и изменении состава первичных коллективов. Раньше ею пользовались при разработке социальных программ и планов социального развития. Оценка состояния организации тогда и сейчас осуществляется с использованием статистических данных, балльных экспертных оценок, средств косвенного замера.

Социальное управление: Словарь/ Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. М.: Изд-во МГУ, 1994. С. 155-156.

Для выявления эталонного состояния объекта используют три подхода:

—нормативный — в качестве эталонного состояния задается негативное состояние объекта, рассмотренное с позиции целей управления;

—ситуационный — в качестве эталонного состояния выступает состояние объекта, которое адекватно ситуации, в которой действует объект, реализуя управленческие программы;

—ситуационно-нормативный — в качестве эталонного состояния задается состояние объекта, которое отвечает целям деятельности системы и соответствует реальной ситуации.

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не всегда принимает на веру мнение клиента, которое может быть субъективным, пристрастным, искаженным. Он стремится составить собственную картину реальности, а средством ее получения как раз выступает социальная диагностика. Консультант как будто прикладывает трубочку к груди исследуемого объекта и прослушивает его внутреннее состояние либо, если болезнь оказалась запущенной, принуждает клиента к полному циклу обследования, занимающему от нескольких недель до нескольких месяцев. Здесь применяется комплексная система методов, действующих в разных направлениях, изучающих объект с разных сторон. Диагностика автоматически превращается в своего рода томографию — метод неразрушающего послойного исследования внутренней структуры объекта посредством многократного его просвечивания в различных пересекающихся направлениях. Подобно рентгену она высвечивает скрытую структуру организации, обнаруживает действие факторов, о которых клиент ничего не знал или имел о них смутное представление.

По месту наиболее частого применения социальную диагностику называют еще организационной диагностикой. В управленческом консультировании она выступает первым, начальным этапом ознакомления с объектом приложения научных сил.

Цель организационной диагностики — определить факторы, снижающие эффективность работы компании, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чем их причина и чем может обернуться невнимание к ним. В ходе проведения диагностики строится модель организационного изменения. Но диагностика не просто выявляет одну главную проблему персонала или целый букет таковых. Она ранжирует их по степени значимости, указывая тем самым направление генерального удара: на что обратить внимание в первую очередь, что надо лечить прежде всего, где сконцентрировать денежные и административные ресурсы. Диагностика, высвечивающая истинную картину, должна расставить все по местам.

Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что корень зла — в несправедливом распределении заработков, нарушении трудовой дисциплины или злоупотреблении руководством авторитарными методами. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные. Достаточно бывает провести диагностическое интервью, т.е. специ-

альную процедуру собеседования с работниками организации, чтобы выяснить истинное положение дел. Но нередко требуется долговременная и кропотливая процедура выяснения всех обстоятельств дела.

Диагноз консультанта должен значительно отличаться от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах. В противном случае клиент заподозрит консультанта в некомпетентности или неумении делать свое дело. От ученого он всегда ждет чего-то необычного, того, что не способен ему подсказать здравый смысл и жизненный опыт.

Беседу с персоналом можно дополнить анализом заводской или банковской документации, прежде всего той, где зафиксирован процесс принятия административных решений за последние два-три года: распоряжения, приказы, постановления, протоколы, инструкции и т.д. С методом анализа документов социолог хорошо знаком и знает, какую пользу здесь можно извлечь.

После диагностики следует показать руководителю ее результаты, побеседовать и обсудить с ним, в чем именно заключается социальная проблема, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных факторов.

Врезка