Что не должен делать консультант

Есть много того, что консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Кли­ент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контра­гентами, персоналом и самим собой, и ему при­нимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает реко­мендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения. Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомен­даций, идущих вразрез с действующим законо­дательством. Любая рекомендация, выполне­ние которой приводит клиента в конфликт с за­коном, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Та­ким образом, консультант не может и не дол­жен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — пробле­мы с законом.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфлик­тах клиента. Крайне неэтичной является ситуа-Чия, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «сва­лить» других. Консультант должен всегда быть

выше личных или групповых конфликтов, выс­тупать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдель­ных лиц или групп лиц.

Формальные результаты. Целью консультаци­онного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного от­чета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пу-

стых по содержанию отчетов, «фантиков», кото­рые используются для создания видимости по­лезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написа­ния такого отчета, который будет затем хранить­ся в ящике стола и время от времени доставать­ся оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Сокращено по источнику: Айвазян З.С. Пригла­шать консультантов или учиться самим? // Кон­сультант директора. 1999. № 15.

против, то, что является стандартным, унифицирующим. Таким удивитель­ным инструментом являются социальные технологии, подвидом которых служат управленческие технологии, например, технологии подбора персо­нала, коллективного вознаграждения, гибкого графика работы, планирова­ния служебной карьеры и многие другие. Социальные технологии поража­ют наше воображение тем, что, созданные для массового тиражирования, стандартного употребления на десятках и сотнях объектов, они неожиданно превращаются в очень гибкий и тонкий инструмент исправления организа­ционной патологии, настраивающийся для каждого конкретного случая. Волшебником, способным укротить могучего коня, превратив его в трепет­ную лань, выступает искусство консультанта — его талант, внутреннее чутье, неповторимый дар убеждать, способность точно прогнозировать, ставить единственно верный диагноз. Научиться подобному мастерству невозмож­но по книгам, им владеют единицы. Кадрового дефицита на рынке консал­тинга вроде бы и нет, но очень высок удельный вес ошибок и рекламаций.

Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Специ­алисты выделяют следующие функциональные специальности: стратегичес­кое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финан­сы, информационные технологии. Кроме того, существуют промышленные от­раслевые специализации: финансы, транспорт, образование, здравоохранение и др. Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации.

Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономи­ческой эффективности ее деятельности, совершенствования системы управ­ления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организацион­ной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т.д.

Многие руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но неко­торые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить стоящие проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в ка­ком направлении следует что-либо изменять, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокуп­ность функциональных связей и т.д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет ни времени, ни сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях и возникает потреб­ность в помощи консультанта по управлению, который увидит ситуацию глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия. Клиента­ми консультантов становятся владельцы или менеджеры частных предпри­ятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ве­домств, центральные и местные органы власти и т.д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии орга­низаций и управления выделяют следующие виды консультационных услуг:

♦ усовершенствование организационной структуры и распределения тру­да в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведе­ний, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления;

♦ совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышения трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров;

♦ изменение организации труда и производства: совершенствование сис­темы оплаты труда и премирования, организация повышения качества про­дукции и расширение ее ассортимента, управление производительностью тру­да, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;

♦ формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологическо­го климата и системы межличностной коммуникации, создание приемлемого имиджа предприятия и т.д.;

♦ профилактика конфликтов: выявление конфликтогенных факторов и конфликтогенных зон в организации, методы предупреждения рестрикци-онизма и саботажа, организация переговорного процесса и т.д.