Виды консультирования

Международная классификация насчитывает десятки видов консультаци­онной деятельности. Среди них — управленческое консультирование, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, фи­нансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собствен­ностью, реинжиниринг, информационные и рекламные агентства, все виды технического отраслевого консалтинга и т.д.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту¹³ в настоящее время выделено около 100 видов консалтинговых услуг, разби­тых на 8 групп.

Классификация строится по предметному принципу, в соответствии с ко­торым формируется предметная специализация функций и задач менеджера. В рамках своей предметной компетенции консультант вырабатывает соответ­ствующие рекомендации, проводит обследование, строит программу работы с персоналом или оздоровления финансовой инфраструктуры компании и т.д.

В соответствии с этим, как считает O.K. Трофимова¹⁴, распределяются основные задачи, которые выполняют консультанты по вышеперечисленной классификации (табл. 5):

Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с са­мим существованием бизнеса и его перспективами.

Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в реше­нии трех основных задач:

♦ поиск источников финансирования и эффективного его использования;

♦ анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффек­тивности;

♦ перспективное укрепление финансового положения организации.

¹² Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

¹³ European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO-AP Information services, 1995.Трофимова O.K. Международная классификация консалтинговых услуг // http://www.emsi.ru/420- 024.html

Таблица 5 Классификация видов консалтинговых услуг

 

ТГобщее управление	Определение эффективности системы управления Оценка бизнеса. Управление нововведениями Определение конкурентоспособности /изучение конъюнктуры рынка Диверсификация или становление нового бизнеса Международное управление Оценка управления Слияние и приобретение Организационная структура и развитие Приватизация. Управление проектом Управление качеством Реорганизация инженерных служб Исследование и развитие Стратегическое планирование
2. Администрирование	Анализ работы канцелярии Размещение и перемещение отделов Управление офисом Организация и методы управления Регулирование риска Гарантии безопасности Планирование рабочих помещений и их оснащение
3. Финансовое управление	Системы учета Оценка капитальных затрат Оборот фирмы Снижение себестоимости Неплатежеспособность (банкротство) Увеличение прибыли Увеличение доходов Налогообложение Финансовые резервы
4.Управление кадрами	Профессиональное движение и сокращение штатов Культура корпорации Равные возможности Поиск кадров Отбор кадров Здоровье и безопасность Программы поощрения Внутренние связи Оценка работ Трудовые соглашения и занятость Обучение менеджменту Планирование рабочей силы Мотивация Пенсии Анализ функционирования Психологическая оценка Вознаграждение Повышение квалификации работников
5. Маркетинг	Реклама и содействие сбыту Корпоративный образ и отношения с общественностью Послепродажное обслуживание заказчиков Дизайн Прямой маркетинг Международный маркетинг Исследование рынка Стратегия маркетинга Разработка новой продукции Ценообразование Розничная продажа и дилерство

Таблица 5 (окончание) Классификация видов консалтинговых услуг

 

5. Маркетинг	Управление сбытом Обучение сбыту Социально-экономические исследования и прогнозирование
6. Производство	Автоматизация Использование оборудования и его техническое обслуживание Промышленный инжиниринг Переработка материалов Регулирование внутреннего распределения материалов Упаковка Схема организации работ на предприятии Конструирование и совершенствование продукции Управление производством Планирование и контроль за производством Повышение производительности Закупки Контроль качества Контроль за поставкой узлов и деталей
7. Информационные технологии	САПР/АСУ Применение компьютеров в аудите и оценке Электронная издательская деятельность Информационно-поисковые системы Административные информационные системы Проектирование и разработка систем Выбор и установка систем
8.Специализированные услуги	Обучающее консультирование Консалтинг по управлению электроэнергетикой Инженерный консалтинг Экологический консалтинг Информационный консалтинг Юридический консалтинг Консалтинг по управлению распределением материалов и матери­ально-техническому снабжению Консалтинг в государственном секторе Консалтинг по телекоммуникациям

Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в опти­мизации привлечения и использования человеческих ресурсов.

Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию орга­низации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.

Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связан­ные с проектированием и внедрением информационных технологий на пред­приятии.

Консультанты по специализированным услугам решают специализирован­ные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отлича­ющиеся от них по методам, объектам или по характеру внедряемых знаний.

В числе крупных тематических специализаций можно выделить следую­щие разновидности консалтинга:

* управленческий консалтинг

* психологический консалтинг

* экономический консалтинг

* бизнес-консалтинг

51G

♦ рекламный консалтинг

♦ маркетинговый консалтинг

♦ социальный консалтинг

♦ юридический консалтинг

♦ политический консалтинг

♦ организационный консалтинг

♦ интернет-консалтинг

♦ кадровый консалтинг

♦ копирайт-консалтинг

♦ экспресс-консультирование Исторически первым видом внешних

профессиональных услуг были юриди­ческие: без услуг адвокатских и нотари­альных контор предприниматели не об­ходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX в., по мере усложнения эко­номики и соответствующего развития экономических наук, начала формиро­ваться новая обласгь профессиональных услуг — консультирование по эконо­мике и управлению, т.е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле сло­ва. Рассмотрим некоторые виды консалтинга подробнее.

Бизнес-консалтинг (в «узком» смысле) — комплекс услуг по анализу инфор­мации о текущем состоянии и динамике «внешней среды» и «ресурсов» кон­сультируемого предприятия. Цель бизнес-консалтинга — предоставление информации, позволяющей фирме занять желаемое положение в изменяющейся внешней среде с учетом доступных ресурсов. В таком осмыслении два терми­на — бизнес-консалтинг и маркетинговые исследования — почти сближают­ся друг с другом, различаясь функциями и процедурами. В трактовке питерс­кой фирмы «Гортис», маркетинговые исследования — комплекс мероприятий по сбору информации о состоянии (изменениях) «внешней среды» предприя­тия (фирмы), а бизнес-консалтинг — система интерпретации результатов мар­кетинговых исследований в интересах развития конкретного бизнеса. Резуль­татом большинства договоров по бизнес-консалтингу является предоставление информации и рекомендаций, направленных на увеличение объема реализа­ции (прибыли) фирмы. Бизнес-консалтинг требует от исследователя допол­нительных профессиональных знаний и навыков (владение методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производ­ственной ситуации и т.п.), но бизнес-консалтинг в принципе невозможен без адекватной информации о состоянии и динамике «внешней среды» (объемы и структура спроса, действия конкурентов, макроэкономические факторы). Профессионально поставленный процесс маркетинговых исследований (про­цесс сбора и обработки маркетинговой информации), является необходимым условием успешной деятельности в сфере бизнес-консалтинга¹⁵.

Интернет-консалтинг — это оказание помощи в создании и сопровожде­нии проектов, связанных с использованием Интернет-технологий. Конеч­ным продуктом консалтинговых услуг может быть бизнес-план, пакет реко­мендаций, отчет и т.д. Если консультант берет на себя разработку и внедре-

^ипределение маркетинговых исследований и бизнес-консалтинга // http://www.gortis.info/articIe/ static/42/

ние структурных и ситемных решений, он выступает в качестве менеджера проекта. Он может взять на себя и управление вспомогательными функция­ми компании (аутсорсинг), например поддержку информационных систем. Консультант может также заниматься разработкой концепции и выводом на рынок новых бизнесов компании.

В России прижилась классификация консультационных услуг, в которой выделяют три основных формы консалтинга (иногда их относят не к обще­му, а к управленческому консалтингу): обучающее консультирование, экс­пертное консультирование и консультирование по процессу. Практически в любом консультационном процессе в той или иной мере присутствуют все перечисленные формы консультирования, поэтому можно говорить лишь о преобладании в данном консультационном проекте того или иного вида кон­сультирования.

♦ Обучающее консультирование, очень близко к обычному обучению в вузе. Наиболее яркий пример такого консультирования — тренинг продав­цов магазина, в ходе которого стоит задача обеспечить за счет их подготовки увеличение объема продаж. Консультант передает клиенту определенные зна­ния, как почерпнутые из общедоступных книг, так и те, которые являются продуктом его личного труда.

♦ Экспертное консультирование — это ситуация, когда консультант, со­брав необходимую для выдачи рекомендаций информацию, сообщает кли­енту о том, что и как нужно делать по проблеме, которая ему поручена. При этом большую часть работы выполняет консультант, а клиент для выполне­ния консультационного проекта передает консультанту ценную коммерчес­кую информацию (т.е. интеллектуальную собственность), которую консуль­тант в соответствии с нормами профессионального консультирования обя­зан сохранять в строгой тайне. Яркий пример — разработка бизнес-плана по заказу клиента.

♦ Процессное консультирование — в этом виде консультирования одина­ково активно участвуют как консультант, так и сам клиент¹⁶ — и консультант и клиент выступают в создании интеллектуального продукта практически на равных. Внешний консультант не дает готовые рецепты и не диктует поступ­ки, а работает с культурой организации, исходя из ценностей и целей орга­низации, и предлагает технологии решения проблем. В основе процессного консультирования лежит системный подход, объединяющий представления об организации как об открытой системе, и социально-психологические представления об организации как группе людей¹⁷.

Хотя в литературе, посвященной консалтингу, чаще встречается мнение, что процессное консультирование — это самая эффективная форма для со­временных российских условий, это утверждение, по мнению нижегородс­кого консультанта В.Ф.Токарева, противоречит концепции ситуационного подхода. Для каждой конкретной ситуации, в которую попадают клиент и консультант (элементом такой ситуации может быть, например, уровень подготовки клиента в области теории и практики современного управления), и на каждой стадии консультационного проекта более эффективна та или

Токарев В.Ф. Методическое руководство по использованию консультантов// http://www.tokarev.nnov.ru/

mc-mal6/two.htm

Веб-сайт: http://personalupgrade.ru/consulting/management.php

иная комбинация методов консультирования. Когда консультант собирает информацию о рынке и проводит ее анализ, большую часть работ он обычно выполняет в режиме консультанта-эксперта. В процессе обсуждения выра­ботанных предложений более эффективно процессное консультирование, а на заключительной стадии применения разработанной программы измене­ний на предприятии клиента большее внимание, скорее всего, придется уде­лить обучающему консультированию¹⁸.

Различие и специфику трех указанных видов управленческого консалтинга З.С. Айвазян¹⁹ определяет следующим образом. Оказать помощь клиентам в ре­шении их управленческих проблем консультанты могут несколькими путями:

Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проана­лизировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так назы­ваемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.

Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осу­ществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаруже­ния проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консуль­тированием, т.е. консультированием в процессе управленческой деятельно­сти клиента.

Научить клиента способу нахождения и решения проблем. Создание у кли­ента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения про­блем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «до­машнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и дополняют друг дру­га. Акценты смещаются в зависимости от того, что сейчас необходимо кли­енту: чтобы решение проблемы нашли за него, чтобы ему помогли решить проблему или же чтобы научили, как ее решать. Обычно экспертное консуль­тирование является наиболее быстрым путем решения проблемы. Когда мас­штаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у все> штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рам­ках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногдг предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресур­сом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходи-

Гокарев В.Ф. Методическое руководство по использованию консультантов // http://www.tokarev.nnov.ru, _w mc-mal6/two.htm Айвазян З.С. Приглашать консультантов или учиться самим? // Консультант директора. 1999. № 15

мость в нем прошла. Обучающее консультирование является наиболее деше­вым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.